J公司是一家經營建筑工程的私營公司，公司成立初期只有幾個人，承接項目之后，就找一些包工隊來干活。經過幾年的經營，J公司逐漸成長壯大，員工由最初的幾個人發(fā)展到幾十個人。

　　企業(yè)發(fā)展了，總經理魏明(化名)的煩惱也越來越多。以前所有的事情都能一手掌握，現在卻覺得"鞭長莫及"，很多事情自己也看不透、聽不到了。魏明越來越覺得不踏實，特別是怕中層領導瞞報信息，而自己卻全然不知。

　　90年代中期，魏明到香港一家公司考察，發(fā)現香港同行借助電腦、網絡等信息化手段管理企業(yè)，效果非常好。回來之后，他也為公司買了電腦、架了網絡。即便這樣，魏明感覺還是不能通盤掌握企業(yè)的運營信息。

　　就在ERP大行其道時，魏明也動心了。也許ERP能夠讓企業(yè)信息透明化?帶著這種夢想，魏明接觸了一些ERP廠商，最終一家專門從事工程管理軟件的公司中標了。2003年J公司與之簽訂了50萬元的ERP合同。

　　隨后，該軟件公司便開始為J公司實施ERP軟件。結果卻讓魏明大失所望:2004年花費一年時間上線的系統(tǒng)，卻一個流程也走不通。魏明急了，為什么在其他公司十分完美的系統(tǒng)，到了自己企業(yè)就死活就走不通呢?

　　這種上不去，下不來的感覺讓魏明卡得十分難受，只好四處求教高人來幫忙解決�？墒钦垇淼�"高人"卻一批一批地走了，魏明總結起來就是:"我說的話，搞技術的聽不懂，技術專家的滿嘴英文縮寫，讓我這個搞建筑的也弄不明白。"印象最深刻的一次，魏明帶著公司的幾位管理者，同這家公司的技術人員開了一天的會，大家都試圖用對方能理解的語言去談，但是最后什么結果也沒有。

　　情急之下，魏明開始廣發(fā)英雄帖，通過朋友找到一位既懂技術又懂管理的CIO。他能不能解決魏明的問題呢?

　　這位CIO很快便了解了魏明的意圖，只花了一星期的時間，就把所有的流程全部理順了。魏明對這位CIO的評價是:"我說的話，他一下就能聽懂。"

　　然而，理順了流程并不代表ERP能夠順利上線。原來，魏明只是希望通過ERP把企業(yè)內部的管理對自己透明，讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當中，對業(yè)務中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌。

    可上了ERP之后，魏明發(fā)現它不僅把中層管理者的業(yè)務透明了，自己的一舉一動，公司的一舉一動也全部都透明了。

　　這讓魏明更加擔心了。幾十人的中小企業(yè)，在業(yè)務操作中，難免有很多業(yè)務模式處于模糊地帶，成為潛規(guī)則，如果這些信息也都非常透明，公司業(yè)務不就沒法干了?讓魏明感到更加不適應的是ERP系統(tǒng)中的財務系統(tǒng)。

    財務系統(tǒng)根本沒有能夠放置這些賬務的流程，以前能賺的錢賺不了，以前能辦的事兒也辦不成了。這套ERP不但不能提高企業(yè)的管理效率，反而是把企業(yè)發(fā)展的腳步給束縛住了。

　　如果不借助信息系統(tǒng)，魏明所想象的智能化的公司管理目標便無法實現，公司的發(fā)展壯大也將遇到瓶頸。但是如果按照現在這套ERP的方法，魏明的公司便是違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律，可能連日常的經營都運行不下去，魏明該如何選擇呢?

　　ERP實施要考慮潛規(guī)則

　　方凱旋 沃爾瑪(中國)投資有限公司信息系統(tǒng)部信息系統(tǒng)工程師

　　ERP系統(tǒng)的實施，不僅要實現各種顯規(guī)則，還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面，從系統(tǒng)和業(yè)務流程上做出調整，以滿足企業(yè)的需求，從而達到ERP實施的目標。

　　魏明選擇了一個既懂技術又懂管理的CIO把ERP上了線，但發(fā)現ERP系統(tǒng)太"透明"，且與公司所在的建筑行業(yè)潛規(guī)則格格不入。從根本上說，這是因為所上的ERP只遵從了公司和所在行業(yè)的顯規(guī)則，而沒有考慮企業(yè)、行業(yè)的特殊性，沒有照顧到行業(yè)和市場的潛規(guī)則。

　　因此，要在一個企業(yè)中特別是中小民營企業(yè)里實施ERP，不僅要照顧到企業(yè)內業(yè)已形成的潛規(guī)則，還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的潛規(guī)則。

　　企業(yè)內部有潛規(guī)則

　　首先分析企業(yè)內的潛規(guī)則。國內的中小民營企業(yè)大都有一定的家族色彩，其中很多創(chuàng)始人都有比較強的個性，需要牢牢控制著企業(yè)的各個部門，在企業(yè)的每個角落深深打下個人的烙印。

　　案例中的魏明要求"把企業(yè)內部的管理對自己透明，讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當中，對業(yè)務中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌"就是目前國內諸多中小民營企業(yè)管理者真實的寫照。

　　針對這一管理"潛規(guī)則"，在中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)需要管理者明確上馬ERP的目的和目標，從自身需求的角度來組織實施，而不是簡單地把業(yè)務流程理順并切換入ERP系統(tǒng)。對于大多數中小型民營企業(yè)來說，由于資源、經驗乃至認識的不足，要做到一步到位絕非易事，但起碼企業(yè)高層應明確、公開說明上馬ERP要達到的基本目標，這是ERP項目成功實施的最基本要求。

　　案例中的魏明應該把自己這方面的需求明白傳達給CIO，上馬ERP是為了自己更有效掌握公司，而不是讓大家分享公司的管理。相信這個要求CIO從技術上很容易就可以實現。

　　從CIO的角度來說，實施過程要有策略，不能盲目去做，要對公司有個全面了解，知道哪些東西是現在不能碰的，哪些東西是能碰的，哪些東西是將來能碰的。

　　遵循行業(yè)潛規(guī)則

　　從大環(huán)境來說，每個行業(yè)都有自身的特殊性，企業(yè)在商業(yè)競爭中遇到顯規(guī)則缺失的情境時，潛規(guī)則往往起了很關鍵的作用。這些潛規(guī)則通常被認為"慣例"。

　　慣例存在于各行各業(yè)、各方面面，甚至國際上處理國與國之間的關系有時還得依靠"慣例"解決。具體到案例涉及的ERP財務系統(tǒng)，由于國內的財務制度、稅收制度、資產管理制度與國外很不相同，如果是上馬國外公司開發(fā)的集成ERP系統(tǒng)，其中的財務模塊需要做大量更改以適應本國國情。

　　案例中魏明應召集CIO與財務部一起找出現有系統(tǒng)與財務流程的差距，重新審視公司現有財務制度，力求使系統(tǒng)支持現有大部分財務流程。同時財務部門也適當改變系統(tǒng)目前無法實現的業(yè)務流程。

　　從長遠看，案例中所暗示的潛規(guī)則會越來越少，因為企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)管理者制定完整、有效的規(guī)則，讓所有事情都擺在陽光下，透明、公開、公正地進行，要不然，如果企業(yè)被不良的潛規(guī)則纏繞在身，企業(yè)的生命周期就會有短命或長不大的危機。

　　綜上所述，ERP系統(tǒng)的實施，不僅要實現各種顯規(guī)則，還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面，從系統(tǒng)和業(yè)務流程上做出調整以滿足企業(yè)的需求，從而達到ERP實施的目標。

　　靈活應對潛規(guī)則

　　崔言民 青島金王集團副總裁

　　一方面，將企業(yè)中所有的業(yè)務流程都整理出來，實現程序化和書面化;另一方面，分析外部潛規(guī)則，短期內可以規(guī)范化的，納入ERP系統(tǒng)管理。

　　案例中的"潛規(guī)則"是一種看不見、摸不著，行之有效、但擺不上桌面的行為方式。

　　西方管理理念中，企業(yè)潛規(guī)則屬于組織行為學的范疇。管理大師賴特指出，規(guī)則是在組織中，一種被兩個人或者兩個以上的人共同認同的態(tài)度、觀念、感受、行為，來指引他們的日常工作，規(guī)則可以是正式的，也可以是非正式的。相對于公司愿景使命、發(fā)展策略、企業(yè)文化、規(guī)章制度的顯規(guī)則，潛規(guī)則屬于"非正式"的規(guī)則。

　　潛規(guī)則可以分為兩種類型:一種是適應外部的，就是企業(yè)在生存和成長過程中適應環(huán)境要求而存在的，如行業(yè)的潛規(guī)則;另外一類是用于處理內部事務的。在企業(yè)運作中，潛規(guī)則每時每刻都存在，發(fā)揮著它的作用。

　　J公司總經理在ERP實施中梳理流程時，和企業(yè)運作過程中的潛規(guī)則發(fā)生沖突。這是J公司從小到大，從不規(guī)范走向規(guī)范，必然經歷的過程。根據潛規(guī)則的類型，這種沖突也分成兩類。

　　ERP VS內部潛規(guī)則

　　在J公司的發(fā)展過程中，沒有將企業(yè)內部規(guī)則制度及時規(guī)范化、合理化。顯規(guī)則的不完善，使?jié)撘?guī)則的存在成為一種合理。

　　任何一個企業(yè)中，顯規(guī)則都不可能完全正確和完善，但顯規(guī)則不能發(fā)揮有效作用的時候，潛規(guī)則就會凸現，起到實際的調節(jié)作用。而企業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)的過程，不可能用一種規(guī)則去應付，縱使是顯規(guī)則，也是在變化之中，可以說，規(guī)則總是落后于企業(yè)的發(fā)展，在新的規(guī)則還沒有建立的時候，潛規(guī)則就閃亮登場了。

　　而ERP的流程梳理是將企業(yè)中所有的業(yè)務形成一個明確的、成文的業(yè)務規(guī)則，并納入系統(tǒng)，這就將常年在水下運行的潛規(guī)則暴露出來，迫使企業(yè)對潛規(guī)則持續(xù)不斷的轉化、改良。打破不利的潛規(guī)則，轉化合理的潛規(guī)則。

　　中國文化是潛規(guī)則存在的文化心理背景。中國文化講究"民可使由之，不可使知之"，很多事情你可以去做，但是，至于為什么要這樣，不習慣告訴別人。這種文化習慣，也使很多企業(yè)活動蒙上了一層神秘色彩，特別是在不同的層級之中，更是這樣。領導交代下級做什么事情，有時候是不說明原因的，關鍵看你的領悟，就產生了很多潛規(guī)則。

　　而ERP系統(tǒng)是企業(yè)的公共信息平臺，講求的就是打破部門間的壁壘，實現信息透明，協(xié)調合作。在ERP系統(tǒng)中，人人都是平等的信息提供者和受益者。這種交流是雙向的，哪些只能"人腦"領悟的，單向的潛規(guī)則是無法、也不能放到"電腦"中的。

　　ERP VS外部潛規(guī)則

　　J公司總經理之所以能看到香港的同行能很好的應用ERP系統(tǒng)，其前提條件之一是香港的建筑行業(yè)相對比較規(guī)范，可以按照標準的財務流程進行業(yè)務處理。這些外部的潛規(guī)則，一方面，單個企業(yè)無法改變，需要從宏觀層面加大力度，壓縮潛規(guī)則發(fā)揮的空間;另一方面，并不是所有企業(yè)都完全遵從這些行業(yè)的潛規(guī)則。

　　當企業(yè)在掘第一桶、第二桶金時，為了生存需要遵從這些潛規(guī)則。在這過程中潛規(guī)則或許占主導地位。但是從長期角度來看，企業(yè)不斷成長擴大，必定要走向制度的明確化與制度化，顯規(guī)則將成為企業(yè)發(fā)展的主流。

　　因此我建議J公司在真正運行ERP系統(tǒng)之前，應該完成以下幾件事:

　　1、改變企業(yè)文化，建立一個相互信任、團結協(xié)作的工作氛圍。

　　從根本上講，J公司總經理想上ERP系統(tǒng)的原因不是想打破信息壁壘，實現更快更好的信息溝通，而是出于對部屬的不信任(這也是他的潛規(guī)則)。如果高層都是這種思維，如何能要求其它員工能做到相互信任、團結協(xié)作呢?又怎么能讓總經理和大家相信ERP系統(tǒng)中的數據是真的呢?

　　2、梳理和優(yōu)化內部業(yè)務流程。將企業(yè)中所有的業(yè)務流程都整理出來，把可能找到潛規(guī)則全面曝光并優(yōu)化后，再實現程序化和書面化。這樣實施ERP就會事半功倍。

　　3、分析外部潛規(guī)則，可以在短期內規(guī)范化的，則納入ERP系統(tǒng)管理。需要長期存在的，則暫時不納入系統(tǒng)管理。畢竟ERP只是企業(yè)管理的工具之一，它無法代替人的作用。

　　如同一把雙刃劍，積極、健康、向上的潛規(guī)則可以在企業(yè)中不斷發(fā)揚，總結成比較好的規(guī)章制度，上升為企業(yè)文化，最后為企業(yè)服務。反之，消極的、不利的潛規(guī)則，諸如一些不能拿到桌面來談的東西，則屬于一種邊緣行為，需要消滅和改變的。

　　直面潛規(guī)則

　　王立功 海格物流有限公司信息總監(jiān)

　　開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則，以求治本。

　　對于信息系統(tǒng)而言，潛規(guī)則是一個微妙的話題。它涉及企業(yè)營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財務主管有責任規(guī)范老板的財政行為一樣，一個成功的ERP系統(tǒng)必須是在國家法律、行業(yè)管理制度的框架下解決問題的。

　　理論上說，帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統(tǒng)是不能被驗收上線的。所以有經驗的架構師總是從自身累積的相關規(guī)則出發(fā)，去認識和理解甲方需求的。

　　對于計算機出身的ERP設計者來說，嚴密的數學邏輯、完備的數據結構、規(guī)范的流程策略是他們的思維習慣，他們也往往沉迷于自己完美的數學模型和邏輯空間之中，而對各種違反邏輯的"非理性"需求有著排斥心理，甚至視而不見。需求方一味強調的個性化、人性化、隨意化，也會把他們推向自相矛盾的悖論空間，他們防御、申辯的本能反應導致"那些技術專家滿嘴英文縮寫，讓搞建筑的怎么也弄不明白"的現象。

　　新來的"既懂技術又懂管理的CIO"理順流程方法，應該是在不破壞原有邏輯關系的基礎上，著重加以控制和管理，以消除成本結構、利潤結構的盲點，使商務過程一目了然。這也就是形成信息完全"透明"，結果就是"你所要的并非你所需的"。這樣，問題就回到了起點，投資開發(fā)ERP的初衷和目標是什么?

　　看起來魏明的公司處在一個企業(yè)生長的關鍵時期，這個時期的前段是依靠手段、技巧來爭奪市場，后段目標當然是以品牌和服務去占領市場。因此，ERP系統(tǒng)的需求以愿景為主，卻要在現實狀況中實施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此，如果說行得通，那么ERP系統(tǒng)已經接近成功了，軟件商的責任也就基本完成。問題回到魏明對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、管理變革過程的認識上。

　　也許魏明公司并沒有瘦狗產品和明星產品之分，但是從業(yè)務方法和營銷策略上可以用波士頓矩陣的啟發(fā)去實踐，產品雖然是單一產品，但要區(qū)分傳統(tǒng)營銷方法和未來營銷方法，兩種方法把單一產品在市場定位、管理模式、激勵機制、核算體系等做明確區(qū)分。繼續(xù)悲觀地依照"違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律"而采用傳統(tǒng)模式去營銷瘦狗、問題產品，同時樂觀地"樹立企業(yè)品牌"、探索創(chuàng)立新的明星產品銷售方式，開辟一個企業(yè)轉型、騰挪的空間。

　　這樣可以對現有的ERP系統(tǒng)做出改進，傳統(tǒng)模式的銷售把分離出來的部分退到手工管理以體外循環(huán);新的銷售模式嚴格按照完全透明化的信息系統(tǒng)去操作。

　　這樣，企業(yè)發(fā)展的軌跡就是伴隨高速增長，手工補充流程逐漸萎縮，科學、規(guī)范、坦蕩的運營機制逐漸占據主導地位的過程。也只有走到這一步才能真正消除"公司發(fā)展壯大將遇到的瓶頸"，使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路。

　　直面潛規(guī)則，開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，為企業(yè)提供過渡和騰挪的手段，以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則，以求治本。

　　定制ERP 提高適應性

　　黃迪生 北京青云航空儀表公司高級工程師

　　ERP的實施，就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面，目前遇到的管理不規(guī)范、行業(yè)潛規(guī)則都是與企業(yè)法治化管理不相容的，是不能長期共存的。

　　J公司遇到的問題是企業(yè)信息化深入階段無法回避的難題，不僅在民營企業(yè)中存在，而且在國有大中型企業(yè)的信息化進程中也同樣存在，這也就是人們常講的ERP系統(tǒng)水土不服。

　　J公司的ERP運行難題可以歸納為兩條:業(yè)務過于透明不利于管理;賬務與財務制度不相容。

　　加強權限控制

　　我認為ERP上線后業(yè)務過于透明是ERP系統(tǒng)定制存在問題，應通過對ERP系統(tǒng)中人員的角色與權限定制加以解決。ERP系統(tǒng)管理的是企業(yè)數據資源，運轉的是業(yè)務流程，而駕馭數據與流程的是企業(yè)的人。

　　ERP項目包括大量的實施工作，其中重要一環(huán)就是準確定制企業(yè)每一個上線人員，在ERP系統(tǒng)中的角色與權限。經驗告訴我們，只要能把數據、流程、權限三者之間的關系描述清楚，就可以在ERP系統(tǒng)中實現對業(yè)務透明度的精確控制。

　　當然這里所要求的"描述清楚"是"精確控制"的前提，如果流程沒有理順或管理過于粗放，倉促推ERP上線應用，就不得不降低ERP系統(tǒng)對數據與流程的控制能力，其結果是將ERP上運行的電子化業(yè)務大白于公司上下。

　　對此，老板當然很不滿意，可這不是ERP系統(tǒng)的過錯，而是實施工作不到位--沒有讓ERP的控制機制發(fā)揮作用。如何"描述清楚"，需要魏明首先在企業(yè)內部、在自己身上下功夫。

　　如果說最初J公司上ERP項目時帶有一定的盲目性，在當時情況下開展的ERP系統(tǒng)定制工作肯定會存在大量的認識誤區(qū)與溝通誤區(qū)，那么經過前一段時間的ERP實施與運行磨合，魏明和他的領導團隊對ERP的理解也應該從外行變到了半內行，對數據、流程、角色、權限的理解不再是抽象的，而是具體的、有針對性的。

　　作為一把手，魏明應把總經理關注的關鍵數據的屬性、關鍵業(yè)務的流程重新梳理一遍，首先做到自己能夠"描述清楚"，然后要求各業(yè)務部門、管理部門在總結ERP上線運行體會的基礎上，將其所轄業(yè)務與上下游業(yè)務、與關鍵數據和關鍵流程的關系"描述清楚"，當然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。

　　在理順數據、流程、權限的基礎上，由ERP系統(tǒng)管理員對關鍵數據屬性進行修訂，根據人員角色的業(yè)務特點進行權限的細化定制，實現企業(yè)的分級管理。這個梳理過程不僅讓J公司的ERP系統(tǒng)再上一個臺階，也實現了業(yè)務透明度與授權相匹配，魏明不需要再煩惱了。

　　降低財務系統(tǒng)難度

　　對于ERP系統(tǒng)中賬務與財務制度不相容的難題，我不敢瞎支招，因為公司頭上高懸著財務審計之劍。

　　從國內企業(yè)信息化推進歷程看，通常是先開展財務電算化，然后再搞ERP。財務電算化解決記賬問題，同樣存在著賬務與財務制度不相容的難題，只是不涉及大量的流程。現在財務電算化系統(tǒng)在企業(yè)的應用非常普及，顯然是已經實現了財會業(yè)務與財務制度的適配要求，得到公司老板和財務主管的認可。

　　因此，我覺得直接上ERP的財務系統(tǒng)加大了難度系數，是否可分步實施降低難度，即先從財務電算化入手解決記賬問題，然后再將賬務處理納入ERP流程中。

　　ERP的實施，就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面。隨著市場經濟體系的進一步規(guī)范與完善，率先啟動ERP管理的企業(yè)必將會從中獲得豐厚的回報。

　　上ERP，不要盲目

　　馮海鷗 上海工業(yè)鍋爐有限公司CIO

　　許多中小企業(yè)想要ERP，但ERP真得來的時候，他們又怕了，因為ERP與他們的業(yè)務流程出現了很多矛盾。這其中，既包含軟件和中小企業(yè)本身實際情況不相適應的問題，也有中小企業(yè)環(huán)境和信息化之間的矛盾。

　　從軟件不匹配的角度來看，ERP軟件都是依照大型企業(yè)的業(yè)務流程來規(guī)劃的，但是在一些中小企業(yè)當中，很多人員可能都是身兼數職。職位的變化往往會讓一些定制的ERP軟件"犯暈"。

　　從另外一個層面的矛盾來看，很多中小企業(yè)的管理者都是抱著促進企業(yè)發(fā)展的目的來嘗試信息化，但后來的結果卻是越實施越害怕。

　　在我?guī)椭�一些中小企業(yè)實施信息化，特別是ERP系統(tǒng)的過程中，就曾聽到企業(yè)的管理者說:"這部分能不能模糊一點?"、＇那部分能不能模糊一點?"。如此模糊的ERP項目，最后建成的整個系統(tǒng)也都將是模糊的，管理者看到的數據和統(tǒng)計結果也是模糊的，這樣的系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展毫無用途。

　　想要ERP，又要保證業(yè)務，有些人就尋找到了一個折衷的辦法，在購買成熟產品的基礎上，再進行一系列的系統(tǒng)重新開發(fā)，來滿足自己一些"特色"流程，但是，這種開發(fā)的難度也非常大，維護成本也很高。

　　魏明的意識十分先進，能夠在企業(yè)處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業(yè)保持持續(xù)的競爭力，但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履，放棄自己的業(yè)務。