IT技術已經滲透到人們生活的方方面面，并且對國民經濟產生了越來越大的影響。電子商務、CRM、數(shù)據(jù)倉庫等新技術使企業(yè)面臨前所未有的機會，但是一個不容忽視的問題擺在眼前：如果企業(yè)內部資源尚未通過信息技術完成優(yōu)化配置，又該怎樣充分利用外部手段創(chuàng)造新的價值？于是，矛盾的焦點最后還是落在了ERP上。但是面對ERP實施成功率低的事實，我們不得不對ERP系統(tǒng)固有的種種問題和實施風險進行剖析和關注。

　　水土不服，進口ERP拖垮企業(yè)

　　20世紀90年代初，部分國內企業(yè)開始使用國外的ERP軟件，但在合作過程中，由于一些企業(yè)完全照搬了國外同行業(yè)公司的經驗、流程，結果事與愿違。

　　吉林省長春市某汽配廠曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12億元人民幣。為了獲得競爭優(yōu)勢，保持快速增長，該公司決定采用一套福特公司正在使用的ERP系統(tǒng)。1997年該廠領導經過認真考慮，項目上馬了。在實施過程中，該公司要求在系統(tǒng)應用中實施多結算模式(現(xiàn)款現(xiàn)貨、預付款、換貨、退貨)，將任務細化成不可再分割的單元；并希望在實現(xiàn)多層面信用管理的同時，針對不同的崗位進行多級授權；對于既是供應商又是銷售商的中上游企業(yè)，通過返利的形式對客戶予以回報，從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內生產企業(yè)運作模式。但由于國外廠商是基于信用制社會設計的數(shù)據(jù)庫結構，與國內的準信用制社會運作模式不適應。所以該廠只得對采購、物流、生產、營銷、客戶管理、財務等各個環(huán)節(jié)進行了重大改組。經過這種削足適履式的改組，系統(tǒng)上線實施后，卻并不能滿足工作的實際需求，系統(tǒng)與原有工業(yè)控制、財務系統(tǒng)不匹配，導致業(yè)務環(huán)節(jié)增多，應收賬核對不清。

　　最后該企業(yè)不但沒有達到降低成本、提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制和核心競爭力。產值、利潤下降了39%，各部門之間也因系統(tǒng)使用中的問題疲于奔命。在耗費了18個月的時間和兩千萬元的資金后，企業(yè)最終倒閉。在破產清算時，該廠的有關負責人感嘆到“是ERP拖垮了我們”。

　　浙江省某機械加工企業(yè)是省重點扶持對象之一，其產品曾多次榮獲國際大獎。1998年這家企業(yè)決定應用國外某著名ERP廠商的一套系統(tǒng)。在經過某著名的顧問管理公司高級講師培訓后，外方的工程師開始實施。但因為運行中業(yè)務流程變動程序出了問題，原本適用于國外銷售發(fā)票的打印方案在這里不適用，程序無法及時更新，最后導致業(yè)務轉財務憑證附件的數(shù)量不對。由于國外對賬方式與國內企業(yè)不同，所以數(shù)據(jù)的顯示方式不能統(tǒng)一，不能生成符合客戶需求的財務報表。而且這套系統(tǒng)的稅控機接口規(guī)則與國內設備不兼容，在出具普通發(fā)票時居然出現(xiàn)了空白發(fā)票的現(xiàn)象。系統(tǒng)上線不久，該廠的財務系統(tǒng)幾乎限于癱瘓，業(yè)務停滯，營業(yè)額下降40%，客戶大量流失。最后該廠只得忍痛將耗資近千萬元進口的ERP系統(tǒng)棄置不用，恢復到手工作業(yè)。

　　國外軟件是以信用制社會為基礎模型的系統(tǒng)，在業(yè)務流程、結算模式、信用機制、財務指標等關鍵環(huán)節(jié)上，與國內企業(yè)的實際情況嚴重脫節(jié)。任何管理系統(tǒng)都是從社會經濟生活的細枝末節(jié)中提取出來，經過抽象加工變成一種指導理念貫穿于軟件系統(tǒng)的設計思想之中。而國內企業(yè)正處于計劃經濟向市場經濟的轉型期，很多東西在調整變化過程中，如果在管理系統(tǒng)設計中不考慮這一點，必然出現(xiàn)南轅北轍的局面。

　　管理軟件的作用在于支持企業(yè)發(fā)展。實施一套ERP系統(tǒng)不能使國內企業(yè)達到國際化優(yōu)秀企業(yè)的管理水平。信用制社會與準信用制社會環(huán)境的巨大反差，使得國外廠商基于信用制社會設計的數(shù)據(jù)庫結構不適應國內這種準信用制社會經濟環(huán)境。

　　三角關系，誰真正在為用戶負責？

　　從一些大型案例的實施應用可以看出，國外ERP軟件除了設計環(huán)境與國內不同以外，國外系統(tǒng)軟件公司在中國的營銷機制也是導致項目失敗的癥結所在。

　　目前國內銷售、實施的國外ERP系統(tǒng)是通過代理制實現(xiàn)的。國內代理商是一些IT硬件集成商或者軟件銷售公司，只負責商務過程。咨詢公司培訓師的工作是對企業(yè)各層主管進行培訓，并對企業(yè)做調研分析。開發(fā)商則根據(jù)咨詢公司的報告進行實施。咨詢調研、服務與實施是分離的，由于各家獨立核算，雖然三方都認真地完成了自己的工作，但各方考慮問題總要從自己的角度出發(fā)，那么當運行過程出現(xiàn)問題的時候，到底誰應該擔當責任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，實施人員走后，企業(yè)出現(xiàn)新的運營情況時，客戶根本無法對系統(tǒng)做出相應的調整，只得繼續(xù)購買新的軟件。

　　國外公司雖然在團隊合作方面具有一定優(yōu)勢，但國外軟件是遠水不解近渴，投入費用也非常高。我們可以計算一下投入產出比。如果以每個國外軟件工程師一天的平均費用按1000美金計算，一個項目最少需要4個工程師，在3到6個月內全程跟蹤僅實施費用一項就是個天文數(shù)字。咨詢商培訓師更是按小時收費，而實施者不斷地向系統(tǒng)中加入客戶并不特別迫切需求的功能組，又實現(xiàn)不了客戶的個性化需求，最后項目變成了系統(tǒng)越來越龐大、周期越拖越久、費用越投越多的“黑洞”，如果放棄，幾千萬元的投資將付諸東流，而繼續(xù)上馬卻無法確定最后的預算。

　　如果國外的管理系統(tǒng)不適合中國國情，那么國內軟件商又怎么樣？誠然，國內并不缺乏優(yōu)秀的軟件人才，也可以根據(jù)客戶的特殊要求對系統(tǒng)加以改造。但是一些國內軟件商提供的管理平臺太小，而且由于自身規(guī)模有限，很難把握國際先進管理經驗。很難想像用20萬～30萬元的投入，構建全國大型集團企業(yè)的信息系統(tǒng)會是什么結果。如此之低的價格，軟件商的利潤如何實現(xiàn)呢？某些軟件公司已經開始通過減少服務來減少開支，因此就出現(xiàn)了業(yè)務員充當培訓講師，軟件工程師給老總大講企業(yè)管理的情況。還有些公司只注重通過廣告吸引客戶，并不在技術研發(fā)和優(yōu)質服務上下功夫，結果承諾的服務和成效與實際應用相差甚遠。還有些軟件商差分模塊重復收費，或者故意拖延時間加收服務費，增加了客戶的成本，浪費了寶貴的時間。由此可見孤立地壓低成本對開發(fā)商和企業(yè)都是不明智的，如果項目各方面都存在著嚴重的缺陷，那么即使再低的投資也是一種浪費。