ERP在中國的第一次浪潮還沒有退盡，第二次浪潮已經滾滾而來。幾年前，“ERP”這三個英文字母還是大學教授以及少數儒商的專利。現在，筆者所交談過的企業(yè)老總們幾乎個個都能談出個子丑寅卯來：ERP失敗率高；ERP要結合流程改造；ERP提升信息化水平與管理水平；ERP難度大。很多有膽識的老總們還真的準備掏出真金真銀地來“試”上一把。
　　
　　在第一次浪潮中的慘痛失敗并不能嚇退中國企業(yè)家們追求管理卓越的訴求，在第二次ERP浪潮中，更多的企業(yè)將實施ERP提上企業(yè)的計劃日程，其中更多的是中小企業(yè)。
　　
　　中國有幾百萬個有一定規(guī)模的中小企業(yè)。在企業(yè)信息化的過程中，他們大部分都將或早或晚地采用ERP系統來提升在國際市場上的競爭能力，這對一個推進中國企業(yè)信息化建設的人來說是十分令人振奮的事情。十幾年的經驗告訴我，中國企業(yè)信息化進程的快慢、成功與否與我們業(yè)內人士在初期的努力分不開。為了能夠正確引導中小企業(yè)選擇與實施ERP系統，筆者對ERP系統在中小企業(yè)的實施提供一些經驗之談，希望能夠幫助中小企業(yè)的老總們在實施ERP的過程中少走不必要的彎路。
　　
　　ERP是什么與不是什么？
　　
　　ERP是什么論述頗多。標準的定義來自于其英文原意，即企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）。它是一個對企業(yè)資源進行有效共享與利用的系統。ERP通過信息系統對信息進行充分整理、有效傳遞，使企業(yè)的資源在購、存、產、銷、人、財、物等各個方面能夠得到合理地配置與利用，從而實現企業(yè)經營效率的提高。從本質上講，ERP是一套信息系統，是一種工具。ERP在系統設計中可集成某些管理思想與內容，可幫助企業(yè)提升管理水平。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解決企業(yè)的管理問題。企業(yè)的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP可以是管理者解決企業(yè)管理問題的一種工具。
　　
　　在ERP是什么與不是什么認識上的差異導致了很多企業(yè)ERP實施的失敗。不少企業(yè)因為錯誤地將ERP當成了管理本身，在ERP實施前未能認真地分析企業(yè)的管理問題，尋找解決途徑，而過分地依賴ERP來解決問題。最后，不但老的問題得不到有效地解決，又產生了許多新的問題，最終導致了ERP實施的失敗。企業(yè)也因此而傷了元氣。正確地認識ERP是什么與不是什么，就會在ERP實施之前認真分析企業(yè)在管理上存在的問題，了解ERP對解決這些問題的作用，充分細致地計劃與落實利用ERP解決這些問題的程序，為ERP充分發(fā)揮效率提供基礎。
　　
　　中小企業(yè)更需要ERP

　　中小企業(yè)相對于大型企業(yè)具有很多截然不同的特征。從管理架構上講，層次少，結構簡單，管理成本相對較低，管理效率較高。因此，中小企業(yè)的ERP實施不可能帶來與大企業(yè)一樣的管理成本的降低。從管理方式上講，中小企業(yè)大多數是老板集權的管理模式，很多事情都是老板拍板。決策上帶有很多的主觀性與隨意性，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展不利。ERP的實施能夠在有效監(jiān)控的情況下，將決策權利部分下放，并且通過信息的快速傳遞來提供決策支持；從發(fā)展速度來講，中小企搗從λ俁瓤歟�经营方g獎浠�繗e�规模扩展繗e�要求有一庚p芎玫墓芾砘�制保针U庵指咚俚睦┱�，要求有一庚f�态的，灵活的管莱堝系。很多民营企业因为脫]姓庋�一庚r芾硤逑擔�哉~笠悼燜儷沙さ墓�秤懶往往睋Q罨鍆峽�。ERP的實施能夠幫助建立一個穩(wěn)定的、靈活的、動態(tài)的管理體系；從經營特征上講，很多中小企業(yè)正好處于創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段轉變的過程中，在創(chuàng)業(yè)階段，產品與服務的領先，市場的迅速開拓是經營的主要焦點；在發(fā)展階段，市場競爭，保證質量與降低成本是工作的核心。ERP的實施能夠幫助企業(yè)有效解決降低成本與提高質量這一核心問題。
　　
　　正確地實施ERP可幫助中小企業(yè)規(guī)劃管理模式、強化管理規(guī)范與制度、實現對經營過程的及時監(jiān)控，為企業(yè)的擴張打下基礎。中小企業(yè)實施ERP就能夠確保與大型企業(yè)競爭中的高效、靈活優(yōu)勢，在快速求變的信息社會商務生態(tài)環(huán)境中，充分發(fā)揮“快魚”的優(yōu)勢。
　　
　　ERP不失為中小企業(yè)在競爭中的制勝之道。值得一提的是，對ERP項目實施來說，中小企業(yè)的定義不僅僅是以員工人數與營收金額為尺度，管理結構的復雜程度也是一項重要指標。
　　
　　有很多企業(yè)盡管營收很高，但是業(yè)務流程非常簡單，機構層次較少，對于ERP實施來說可以看成是中小企業(yè)對待。
　　
　　中小企業(yè)實施ERP的優(yōu)勢

　　中小企業(yè)除了具有實施ERP的必要性以外，相對于大型企業(yè)還有幾條實施ERP的優(yōu)勢。
　　
　　其一是中小企業(yè)ERP實施難度相對較低，容易獲得成功。中小企業(yè)的系統使用人數比較少，企業(yè)的管理結構比較簡單，層次較少，老板的一把手推進力度較大，這些都是ERP成功實施的有利條件；其二，中小企業(yè)的業(yè)務流程與組織架構相對簡單，ERP軟件開發(fā)相對容易實現。因此中小企業(yè)ERP軟件與實施成本較低，風險也低，企業(yè)比較能夠承受。通常大型企業(yè)的ERP實施可能要在千萬元以上，但是中小企業(yè)一、二百萬元就可實現；其三，中小企業(yè)的ERP實施周期也相對較短，見效快。由于中小企業(yè)ERP軟件的簡單性，其實施周期也相對較短。一般地說，半年左右即可完成。大型企業(yè)的ERP項目則要2～3年的時間；其四，中小企業(yè)在實施ERP過程中通過管理咨詢收效比較明顯。中小企業(yè)ERP系統實施面較小，便于與實施專家的直接溝通。在實施過程中發(fā)現的管理漏洞及其通過ERP系統的解決辦法，能夠在管理層得到很好地溝通與落實。ERP的實施過程實際也是一個管理層的檢測與培訓過程，它不僅使企業(yè)的管理流程得到了規(guī)范化、制度化與信息化，還使整個管理層的管理水平得到提升。
　　
　　中小企業(yè)如何實施ERP

　　關于企業(yè)如何實施ERP的論述很多，觀點也大同小異。這里僅提供一些與中小企業(yè)相關的實施要點：
　　
　　第一、中小企業(yè)在實施ERP的時候要做好三項選擇：軟件的選擇、實施商的選擇與項目經理的選擇。軟件有國外的、國內的、大企業(yè)的、小企業(yè)的等不同選擇。筆者認為，中小企業(yè)的ERP軟件難度不是很大，只要軟件提供商有良好的信譽，有一定的開發(fā)實力，國外與國內差別不是很大。主要考察內容在實現功能、實現方法、個性化程度、與企業(yè)業(yè)務流程的差異、管理水平等。實施商可以選擇專業(yè)咨詢公司或者軟件商。專業(yè)咨詢公司的弱點是對所代理軟件的理解程度可能不夠到位，二次開發(fā)能力可能會較低。而軟件商則可能對行業(yè)運行的模式不太了解。企業(yè)在選擇實施商時要排除上述弱點。項目經理的選擇十分關鍵，ERP成功與否項目經理因素最大。國內企業(yè)在實施ERP的時候往往忽視了這一點。項目經理在幫企業(yè)作總裁要做的決策。企業(yè)在聘用副總的時候都會非常細致地考察候選人的能力與人品，但在實施ERP項目上對項目經理卻不做任何考察。有的公司將對項目經理的信任建立在對實施公司的信任上。選擇著名公司，就選擇了好的項目經理。其實，一個公司可能有幾十個項目在同時實施，幾十個項目經理中的能力也參差不齊。
　　
　　第二、中小企業(yè)的ERP實施要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃緊密地結合起來。最好是將ERP作為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一部分。ERP可以說是中小企業(yè)戰(zhàn)略轉型中的一個重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)雖然在文字上將ERP寫入了發(fā)展規(guī)劃，但在具體內容上、實施上卻差得太遠。ERP的實施要求資金保障、人員素質提高、業(yè)務流程完善、工作環(huán)境的改變等，都要求要具備同一性與計劃性。
　　
　　第三、要充分認識到ERP是一個轉變人的系統工程。任何改變人的工作都是一個非常艱難的工作。在實施過程中要做好充分地分析，全面掌握涉及面，即對相關人員的影響程度以及他們會做出的反應。如果能夠將改變幅度分解的要盡量地分解、不能分解的要采取策略。如利益交換、制造危機感等。ERP項目的失敗絕大多數都是沒有解決好人的改變問題。
　　
　　第四、動態(tài)的、發(fā)展地考慮ERP實施。ERP的實施將為企業(yè)創(chuàng)建一個新的發(fā)展平臺。
　　
　　它將對企業(yè)未來的發(fā)展有巨大地影響。因此，在ERP軟件的選擇上，在ERP的戰(zhàn)略規(guī)劃上，在ERP實施商的選擇上都要充分預測到企業(yè)未來的經營生態(tài)環(huán)境，企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)，從而使ERP系統不僅僅能夠解決企業(yè)迫在眉睫的問題，還能夠為企業(yè)在未來的發(fā)展上提供足夠的空間。
　　
　　第五、總體規(guī)劃、分步實施�！翱傮w規(guī)劃、分步實施”是國家863項目組總結出來的ERP實施方針，具有一定地指導意義�？傮w規(guī)劃是要保證ERP設計時要貫徹信息充分共享的理念，而分步實施則是設法降低實施的復雜程度。鑒于中小企業(yè)ERP系統相對簡單的特性，在貫徹這一方針的時候可以根據企業(yè)自身的情況，做出正確的決策。企業(yè)信息素質比較好的可以考慮一次完成，信息化程度相對較差的可以分步實施。在分步實施時要根據企業(yè)的需要、實施難易度、經濟效益等因素的綜合平衡尋找突破口。
　　
　　與第一次浪潮比，企業(yè)老總們從對ERP的誤解，到了解，再到理解，從盲目迷信的一個極端與全盤否定的另一個極端，到有分析、有吸收、有消化的理性接受，老總們對ERP認識的提高，對ERP的期望也變得更加切合實際，對ERP的實施難度也有了更充分的心理準備。
　　
　　同時，ERP實施提供商也準備得更加充分，經驗也更加豐富了。相信，在ERP第二次浪潮中，成千上萬的中小企業(yè)將真正成為ERP的弄潮兒，借助ERP的推力，使企業(yè)管理邁上一個新臺階，在國際市場競爭中展現實力。